En el pasado, los líderes o gerentes alcanzaban su puesto en virtud de la experiencia en el trabajo y un conocimiento profundo. Se esperaba que tuvieran respuestas y que las proporcionaran fácilmente cuando los empleados no estuvieran seguros de qué hacer o cómo hacerlo. El líder era la persona que más sabía y esa era la base de su autoridad.
Los líderes de hoy tienen también que comprender a fondo su negocio, pero no es realista ni aconsejable esperar que tengan todas las respuestas. Las organizaciones son simplemente demasiado complejas para que los líderes las gobiernen sobre esa base. Una forma que tienen los líderes de adaptarse a este cambio es adoptar un nuevo rol: el de Coach. Al utilizar métodos y técnicas de coaching en las situaciones adecuadas, los líderes aún pueden ser eficaces sin conocer todas las respuestas y sin decirles a los empleados qué hacer.
El coaching consiste en conectarse con las personas, inspirarlas a dar lo mejor de sí y ayudarlas a crecer. También se trata de desafiar a las personas a encontrar por sí mismas las respuestas que necesitan. El coaching está lejos de ser una ciencia exacta y todos los líderes tienen que desarrollar su propio estilo, pero podemos dividir el proceso en prácticas que cualquier gerente deberá explorar y comprender. Aquí están los tres más importantes:
Preguntar
El coaching comienza creando un espacio que el empleado debe llenar y, por lo general, este proceso se inicia haciendo una pregunta abierta. Después de romper el hielo, se puede señalar el comienzo de la conversación de coaching preguntando: “Entonces, ¿por dónde te gustaría empezar?”. La clave es mostrar y sentir receptividad a cualquier cosa que la otra persona necesite discutir y evitar presunciones que limiten innecesariamente la conversación.
Como gerente, es posible que desee establecer algunos límites a la conversación (“No estoy preparado para hablar sobre el presupuesto hoy”) o al menos asegurarse de que la agenda refleje sus necesidades (“Me gustaría discutir el tema de la semana pasada”) (Quisiera tocar lo pasó en la reunión, además de lo que está en tu lista”), pero es importante proponer solo lo necesario y dejar espacio para que su empleado plantee inquietudes y problemas que sean importantes para él. Es muy fácil para los líderes enviar señales -sin darse- cuenta que bloquean a los empleados respecto a plantear problemas, así que deje en claro que la agenda de ellos es importante para usted.
En su libro Helping, el ex profesor del MIT Edgar Schein identifica diferentes modos de pregunta o exploración que empleamos cuando ofrecemos ayuda, y se adaptan particularmente bien a las conversaciones de coaching.
El proceso inicial de recopilación de información es lo que Schein llama “exploración pura”. El siguiente paso es la “indagación diagnóstica”, que consiste en centrar la atención de la otra persona en aspectos específicos de su historia, como sentimientos y reacciones, causas o motivos subyacentes, o acciones tomadas o contempladas. (“Pareces frustrado con Chris. ¿Cómo va esa relación?” o “Parece que ha habido cierta tensión en tu equipo. ¿Qué crees que está pasando?” o “Ese es un objetivo ambicioso para ese proyecto. ¿Cómo planeas lograrlo?” ¿cómo llegarás allí?”)
El siguiente paso en el proceso es lo que Schein llama, de manera algo confusa, “investigación confrontativa”. No quiere decir que confrontemos literalmente a la persona, sino más bien que desafiemos aspectos de su historia introduciendo nuevas ideas e hipótesis, sustituyendo nuestra comprensión de la situación por la de la otra persona. (“Has estado hablando de las deficiencias de Chris. ¿Cómo podrías estar contribuyendo al problema?” o “Entiendo que tu equipo ha estado bajo mucho estrés. ¿Cómo ha afectado la rotación su capacidad para colaborar?” o “Esa es una situación emocionante, pero tiene muchas partes móviles. ¿Qué pasará si se retrasa?”)
En las conversaciones de coaching es fundamental dedicar todo el tiempo necesario a las etapas iniciales y resistir la tentación de seguir adelante, donde el proceso pasa de hacer preguntas abiertas a utilizar su autoridad como líder para resaltar ciertos temas. Cuanto más tiempo pueda dedicar a la investigación pura, más probable es que la conversación desafíe a su empleado a encontrar sus propias soluciones creativas, sacando a la luz el conocimiento único que ha adquirido gracias a su proximidad al problema.
Escuchar
Es importante comprender la diferencia entre oír y escuchar. La audición es un proceso cognitivo que ocurre internamente: absorbemos el sonido, lo interpretamos y lo entendemos. Pero escuchar es un proceso de todo el cuerpo que ocurre entre dos personas y que hace que la otra persona se sienta realmente escuchada.
Escuchar en un contexto de coaching requiere un contacto visual significativo, no hasta el punto de resultar incómodo, pero sí más del que normalmente dedicas en una conversación informal. Esto garantiza que se capture la mayor cantidad posible de datos sobre la otra persona (expresiones faciales, gestos, tics) y transmite una fuerte sensación de interés y compromiso.
La escucha eficaz también requiere nuestra atención centrada. El coaching es fundamentalmente incompatible con la multitarea, porque si bien es posible escuchar lo que dice otra persona mientras trabaja en otra cosa, es imposible escuchar de una manera que haga que la otra persona se sienta escuchada. Es fundamental eliminar las distracciones. Apaga tu teléfono, cierra tu computadora portátil y busca un espacio dedicado donde no te interrumpan.
Las conversaciones de coaching pueden tener lugar por teléfono, por supuesto, y en ese medio es aún más importante abstenerse de realizar múltiples tareas para que, en ausencia de datos visuales, puedas captar señales sutiles en el discurso de alguien.
Con frecuencia, tomar notas breves y esporádicas en una conversación de coaching ayuda a mantener la concentración y reduce la carga de mantener información en la memoria. Pero tomar notas en sí puede convertirse en una distracción.
Lo más importante para captar con precisión los comentarios de la otra persona es escuchar de verdad. Las conversaciones de coaching no son declaraciones, así que no juegues al taquígrafo. Si siente la necesidad de tomar notas, intente escribir una palabra o frase a la vez, lo suficiente para refrescar su memoria más adelante. Y sigue poniendo total atención.
Empatizar
La empatía es la capacidad no sólo de comprender el punto de vista de otra persona, sino también de experimentar indirectamente sus emociones. Sin empatía, otras personas siguen siendo extrañas y opacas para nosotros. Cuando la empatía está presente, se logra establecer la conexión interpersonal que hace posible el coaching.
Una clave de la importancia de la empatía se puede encontrar en el trabajo de Brené Brown, profesora investigadora de la Universidad de Houston cuyo trabajo se centra en los temas de vulnerabilidad, coraje, dignidad y vergüenza. Brown define la vergüenza como “el sentimiento o experiencia intensamente doloroso de creer que tenemos defectos y, por lo tanto, somos indignos de amor y pertenencia”. La empatía, señala Brown, es “el antídoto contra la vergüenza”. Cuando los empleados necesitan su ayuda, es probable que experimenten algún tipo de vergüenza, incluso si es sólo una leve vergüenza, y cuanto más grave es el problema, más profunda es la vergüenza. Sentir y expresar empatía es fundamental para ayudar a la otra persona a calmar su vergüenza y comenzar a pensar creativamente en soluciones.
Pero tenga en cuenta que nuestras expresiones habituales de empatía a veces pueden ser contraproducentes. Michael Sahota, un Coach en Toronto que trabaja con grupos de desarrolladores de software y gerentes de producto, explica algunas de las trampas en las que caemos cuando intentamos expresar empatía: comparamos sus problemas con los nuestros (“Mi problema es más grande”), tratamos de ser demasiado positivos (“Mira el lado bueno”), o saltar apuradamente a la resolución de problemas ignorando lo que el ser humano frente a ti siente en el momento.
Por último, tenga en cuenta que expresar empatía no tiene por qué impedirle exigir altos estándares a las personas. No cultive la confusión de que empatizar es equivalente a excusar el mal desempeño. No tiene que ser así. Empatizar con las dificultades que enfrentan sus empleados es un paso importante en el proceso de ayudarlos a desarrollar resiliencia y a aprender de los reveses. Una vez que haya reconocido las luchas y los sentimientos de un empleado, es más probable usted sea más efectivo para reencausar sus emociones y motivarlo a mejorar su desempeño.
Para ser un líder coach, no necesita ser un experto. No es necesario que sea la persona más inteligente o con más experiencia de la sala. Y no es necesario tener todas las soluciones. Pero sí es necesario poder conectarse con las personas, inspirarlas a hacer lo mejor que puedan y ayudarlas a buscar en su interior y descubrir sus propias respuestas.
Fuente: HBR / Ed Batista
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